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ISO 14001- und OHSAS 18001-Zertifizierung der Südafrika-Organisation eines globalen Premium-Automobilherstellers, Südafrika, 1997

Herausforderung
Das Entwerfen, Implementieren und Zertifizieren des weltweit ersten integrierten Umwelt-, Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz- sowie Qualitäts-Management-Systems nach ISO 14001, BS 8800 und ISO 9001 in Rekordzeit von September 1997 bis November 1999.

Dies stellte eine vielfältige Herausforderung für die Südafrika-Organisation dieses globalen Premium-Automobilherstellers dar, z.B.

Vorschlag

Ergebnis

Zwei Ergebnisse ragen aus diesen fast "normalen" positiven Entwicklungen heraus:

Andere Beispiele:

Weltweit erstes Sustainability Management System - Zertifizierung einer führenden Design-Organization , Los Angeles, USA, 2001

Herausforderung
Nicht nur die erste ISO 14001-Zertifizierung einer Design-Organisation zur Gestaltung industrieller Produkte für viele Branchen wie Transport, Haushaltsgeräte und Unterhaltungselektronik, sondern auch die Entwicklung eines allgemeinen Sustainability Management System Standards sowie die Umsetzung dieses neuen Standards vor Ort als auch dessen offizielle Zertifizierung.

Vorschlag

Ergebnis

Eine Entwicklung war besonders faszinierend in diesem Fall:
Die perfekt genutzte Gelegenheit, wie dieses Unternehmens dieses zertifizierte Sustainability Management System aktiv in der Suche nach neuen Kunden einsetzt. Diese Design-Organisation hat nun erfolgreich ihre Fähigkeit, Nachhaltigkeitsleistung in die angestrebten Produkte ihrer Kunden hinein zu designen, zertifiziert - egal ob es sich dabei nun um einen Zug, ein Flugzeug, ein Auto, eine Kaffeemaschine oder ein Handy handelt . Und besitzt dabei nun ein Alleinstellungsmerkmal auf dem Weltmarkt, das ein Teil der Erfolgsgeschichte dieser Organisation geworden ist.

Diese Erfolgsgeschichte umfasst sogar die weitere Entwicklung und Anwendung von ökonomischen Kennzahlen aus diesem Sustainability Management System heraus. Mit diesen Kennzahlen konnte das Management dieser Organisation die Distanz zwischen der von Kreativität und Inspiration getriebenen Design-Organisation und ihrem von Technik und Controlling getriebenen Hauptsitz in der Automobilindustrie überbrücken. Dies ermöglichte eine Ebene der Kommunikation innerhalb der Gesamt-Organisation, die bisher nicht verfügbar war.

ISO 14001 & ISO 9001 Matrix-Zertifizierung des weltweiten Produktions-Netzwerks eines Premium-Automobilherstellers 2002

Herausforderung
Umwandlung der etablierten lokalen und individuellen Zertifizierungen nach ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001 von 19 globalen Automobil-Produktionsanlagen mit über 64.000 Mitarbeitern in eine Matrix-Zertifizierung, einschließlich der zentralisierten Dokumentation , Organisation und des gesamten Managements derselben.

Vorschlag

Ergebnis
Trotz des anspruchsvollen Zeitplans wurde die komplette globale Organisation des Premium-Automobilherstellers in einer Matrix nach ISO 9001 und ISO 14001 zertifiziert, unter Einbeziehung des Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz-Managements nach OHSAS 18001 an allen weltweit Standorten im Jahr 2002. Darüber hinaus konnte der Automobilhersteller dieses Zertifikat bis heute nicht nur erhalten, sondern erhielt auch viele Best-Practice-Lösungen bescheinigt und konnte ganz erhebliche Kosteneinsparungen erreichen, z.B. durch

Dieses ein exzellentes Fallbeispiel, um zwei Ansätze zu unterscheiden, ein globales Management-System an vielen Orten in vielen verschiedenen Ländern oder sogar Kontinenten zu implementieren:
Während Option B), eine Matrix-Zertifizierung von Anfang an - ganz gleich ob mit nur einem Management-System oder die Integration mehrerer Management-Systeme in einer Matrix - viele potenzielle Vorteile hat, wie z.B. beinhaltet diese Option jedoch auch ein extrem großes Risiko: Sobald die Zentrale und ein paar Zweigstellen zertifiziert worden sind und die interne wie auch externe Vermarktung dessen stattgefunden hat, zieht ein gewisser Mangel an Engagement in der gesamten Organisation ein, da es "nichts mehr zu gewinnen gibt". Und damit kommt die angestrebte Leistung in Bezug auf die Ressourcennutzungs-Reduktion, Kosteneinsparung und Stakeholder-Motivation zumeist nicht mehr zustande.

Das genau ist der Grund, warum es besser sein kann, zunächst mit Option A), individuellen lokalen Management-Systemen die Perfektionierung der Situation vor Ort zu erzielen - und dann auf Basis der lokalen Optima durch Integration derselben ein globales Optimum zu erzielen. Dies vor allem im Falle eines komplexen Produktes, das unter extrem unterschiedlichen gesellschaftlichen Umgebungen auf verschiedenen Kontinenten hergestellt wird.

Dieses Fallbeispiel zeigt die Vorteile des letzteren Ansatzes, der Option A), anhand der Umsetzung eines der schlanksten sowie effizientest und effektivst integrierten Management-Systeme durch die Integration drei leistungsstarker Management-Systeme für Umweltschutz, Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz sowie Qualität in ein globales integriertes Management-System: Leistungsstark auf globaler wie auch lokaler Ebene.

Nun können beide Ansätze in allen Dimensionen der Nachhaltigkeit, insbesondere den wirtschaftlichen Erfolgsdisziplinen durch die Teilnahme aller internen Stakeholder und die Einbeziehung der meisten externen Stakeholdern wie Lieferanten, Geschäftspartner und sogar lokalen Behörden erfolgreich sein. Jedoch im Sinne eines nachhaltigen, langfristigen Erfolges dürfte es der beste Weg sein - wie hier gezeigt – individuell vor Ort zu beginnen und dann global zu wachsen.

Eine weitere Fallstudie: Das Re-Design sowie die Implementierung und Zertifizierung eines Sustainability-Management-Systems für Umweltschutz, Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz, Corporate Social Responsibility und Unternehmens-Sicherheit innerhalb des Enterprise Risk Management des weltweit führenden Herstellers von Windenergieanlagen in Arhus, Dänemark , 2011-2012:

Herausforderung
Das bestehende zertifizierte Management-System umfasste den Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz-Teil sowie und den Umweltschutz-Teil, wobei letzterer aufgrund einer Top-Management-Entscheidung global aufgerüstet werden sollte.

Vorschlag
In Anbetracht der immer weiter anwachsenden Herausforderungen für eine solche globale Organisation schlugen wir vor, Corporate Social Responsibility inklusive z.B. Menschenrechten, Unternehmensethik und Arbeitsrechte-Fragen sowie die physikalische Unternehmens-Sicherheit in das Re-Design des Management-Systems einzugliedern. Diesem Vorschlag wurde zugestimmt – und dazu beschlossen, das bestehende Management-System zu überprüfen und, wenn nötig, soweit möglich effizient und effektiv zu verbessern.

Ergebnis
Dieser neue Management-System-Ansatz für den weltweit führenden Hersteller von Windenergieanlagen wurde erfolgreich weltweit im Jahr 2011 zertifiziert, in der Zentrale sowie in den jeweiligen globalen, von der Zertifizierungsstelle ausgewählten Standorten - und wird seitdem re-zertifiziert. Besonderes Augenmerk wurde dabei auf die neuen Dimensionen des Management-Systems gelegt, also die priorisierten Corporate Social Responsibility-Schwerpunkte sowie identifizierten Sicherheits-Risiken dieses neuen Sustainability-Management-Systems.

In diesem Projekt waren v.a. zwei Entwicklungen herausragend:

Andere Beispiele:
Zertifizierung des weltweit ersten Integrierten Umweltschutz-, Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutz- sowie Qualitäts-Management-Systems nach ISO 14001, BS 8800, ISO 9001 für die Südafrika-Geschäftstätigkeiten eines globalen Premium-Automobilherstellers, Südafrika, 1997.

Reduktion des gesamten CO₂-Fussabdrucks des weltweit führenden Herstellers von Windenergieanlagen, Arhus, Dänemark, 2012

Herausforderung
Lebenszyklus-Analysen werden durchgeführt, um den ökologischen Fußabdruck von Produkten oder Dienstleistungen über deren gesamte Lebensdauer zu bestimmen: Von der Gewinnung der Rohstoffe und deren Verarbeitung zu Vorprodukten zur Herstellung des Produkts oder der Dienstleistung, bis hin zu Demontage und Entsorgung, inklusive aller Transporte. Die Analysen fokussieren auf die Identifikation und Bewertung möglicher Verbesserungen für die Umwelt.

In diesem Fall wurde nach erfolgreicher Analyse der Lebenszyklus-Ressourcennutzung sowie der direkten und indirekten Kosten im Zusammenhang mit den Auswirkungen auf die Umwelt die wichtigsten Verbesserungsmöglichkeiten sofort ermittelt und priorisiert:
Als wichtigstes Thema wurden die Schaltanlagen mit SF-6 Gas festgelegt, welche die Industrie verwendet um das Hochspannungs-System gegen Feuer und elektrische Entladungen in der Windkraftanlage abzusichern. Hauptgrund für dessen dramatische Auswirkungen auf die Umwelt ist, dass ein Kilogramm SF-6 Gas den gleichen Treibhauseffekt hat wie 22.800 Kilogramm CO₂, was es zum stärksten Treibhausgas macht. Und da eine Windturbine im Durchschnitt etwa 7 Kilogramm SF-6 Gas enthält, entspricht dieser Betrag 10% des gesamten CO₂, das im Zusammenhang mit Herstellung, Transport, Anwendung und Entsorgung einer Windkraftanlage während deren gesamter Lebensdauer emittiert wird - wenn dieses SF-6 Gas in die Atmosphäre emittiert werden sollte.

Vorschlag
Ein zweigeteilter Ansatz, um das Problem zu beheben:
Ergebnis
Das weltweit erste und gleichzeitig globale SF-6 Gas Management- und Rücknahme-System für eine ganze Branche, in Zusammenarbeit mit den Zulieferern und SF-6 Gas-Spezialisten weltweit - und damit eine globale CO₂-Fussabdruck-Reduktion von 10 % für den Windkraftanlagen-Hersteller allein. Dies zudem offiziell überprüft und als in Übereinstimmung mit den aktuellen besten Lebenszyklus-Analyse-Methoden und mit ISO 14044 befunden gemäß Arpad Horvath, Ph.D. Berkeley, Kalifornien sowie in den öffentlich zugänglichen Nachhaltigkeitsberichten kommuniziert.

Auf dieser Basis konnte die intelligente Interpretation der Lebenszyklus-Analyse-Ergebnisse
Ein weiteres Fallbeispiel: End-of-Life- und Cradle-to-Cradle-Projekte zum Kohlefaser- und Glasfaser-Recycling sowie deren Rezyklat-Einsatz mit verschiedenen Organisationen, Florida, USA, 2013

Herausforderung
Ein weiterer wichtiger Verbesserungsbereich, priorisiert aus den Ergebnissen der o.a. Windturbinen-Lebenszyklus-Analyse, sind die mangelnden Recycling-Lösungen für die große Menge an Glasfaser- und Kohlefaser-Materialien, die in den letzten 25-30 Jahren verbaut wurden – z.B. in der Turbinen-Schwingen-Technologie wie auch in anderen Bereichen, z.B. den Maschinenhäusern.
Diese Verbundwerkstoffe sind derzeit in der weltweiten Produktion aufgrund ihres geringen Gewichts sowie der hohen Festigkeit und Elastizität auf dem Vormarsch – nicht nur in der Wind-, sondern auch in der Luft-, Schiffsbau- und der Automobil-Industrie.

Allerdings blieb bisher, teilweise aufgrund der langen Lebensdauer der jeweiligen Produkte, die Frage der Demontage und des Recyclings dieser Verbundwerkstoffe ungelöst - derzeit existiert nur die Entsorgung auf immer knapper werdendem Deponieraum und vereinzelt Verbrennung oder Pyrolyse.

Um die steigende Dringlichkeit dieser Problematik zu veranschaulichen: Die Windindustrie allein rechnet mit rund 42.000 Windenergieanlagen, die bis zum Jahr 2020 abgebaut werden, was etwa 270.000 Tonnen Verbundmaterial entspricht, die entsorgt werden müssen: Das entspricht bei Recycling einer möglichen Einsparung von etwa 13.000.000 GJ Energie, 540.200 Tonnen CO₂, 2.431 Tonnen SOx und 810 Tonnen NOx in den nächsten zehn Jahren.

Da 13.000.000 GJ Energie nur schwer vorstellbar sind, hier ein paar Vergleichsrechnungen: Diese Energiemenge entspricht 8h an primärer Energieversorgung für Deutschland, oder 173 Tagen primärer Energieversorgung für die Stadt München - oder aber 1334 Jahren primärer Energieversorgung für das Münchner Oktoberfest.

Vorschlag

Ergebnis
Zunächst einmal konnten wir den Beweis dafür liefern, dass die neu entwickelten mechanischen Recycling-Technologien für Glasfasermaterialien auch Kohlefasermaterialien bewältigen können. Und damit die stoffliche Verwertung von Produkten aus Kohlefasern und sogar der immer weiter steigenden Anzahl von Produkten aus zusammen verarbeiteten aus Glas- und Kohlefasermaterialien ermöglichen.

Darüber hinaus zeigten die neuen Recyclat-Produkte aus recycelter Kohlefaser die höchsten Zugfestigkeits-Testergebnisse, die jemals gemessen wurden. Dies stellt eine Sensation dar: Ein Rezyklat-Produkt liefert bessere Festigkeits-Testergebnisse als das gleiche Produkt aus Frischfasern, d.h. die bessere Leistung eines Produkts aus billigerem Abfallmaterial im direkten Vergleich zum gleichen Produkt aus teureren Rohstoffen. Eine Win-Win-Situation in der ökologischen als auch in der ökonomischen Disziplin.
Auf der Grundlage dieser ermutigenden Ergebnisse wurden drei Szenarien entwickelt, die derzeit mit den Kunden geprüft werden, um die Umweltleistung sowie die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der entsprechenden Produkte zu verbessern:

Neben der Klärung dieser wesentlichen Tatsachen bzgl. physikalischen Materialkenngrößen, Umweltleistung und Wirtschaftlichkeit erfolgt derzeit auch die Prüfung weiterer wichtiger Grundvoraussetzungen für potenzielle Kunden in der Wind- und Automobilindustrie:

Information - noch wichtiger Kommunikation - mit verschiedenen Interessengruppen, wie z.B. während des UN-Welt-Gipfels für Nachhaltige Entwicklung JWSSD 2002, Johannesburg, Südafrika, 2002

Herausforderung
Management von Stakeholder-Interessen hat viele Facetten:

Vorschlag
Der UN-Weltgipfel für Nachhaltige Entwicklung, JWSSD 2002 in Johannesburg, Südafrika im Jahr 2002 soll hier als ein Beispiel dienen, wie man mit den richtigen Entscheidungen auch unter großem Zeitdruck und ungewissen Umständen eine große Stakeholder-Veranstaltung etablieren kann.


In der Mitte der ehemalige Kanzler der Bundesrepublik Deutschland, Gerhard Schröder mit einem Sprecher des Premium-Automobilherstellers und Projektleiter Guido Prick (rechts)
Als Mitte 2001 erste Gerüchte aufkamen, dass die UNO diesen Weltgipfel in Afrika ausrichten könnte, war es uns klar: Nur Südafrika mit entweder Kapstadt oder Johannesburg konnten die einzigen Orte sein, um die rund 60.000 Besucher eines solchen Ereignisses zu managen.

So begannen wir die Lobbyarbeit innerhalb eines lokalen Premium-Automobilherstellers für eine Repräsentation auf dieser Veranstaltung. Dies nicht zuletzt da Johannesburg die besten Chancen hatte und diese Stadt nur 40 km entfernt von dessen Automobil-Produktion war, die gerade für ihr neu zertifiziertes und weitreichendes Umwelt-Management-System in den Medien war.

Unabhängig vom laufenden internen Entscheidungsprozess begannen wir mit der Vorbereitung durch das Sponsoring der lokalen südafrikanischen Vorbereitungskonferenz im November 2001 in Cape Town - um alle lokalen Entscheidungsträger für den JWSSD 2002 während dieser Veranstaltung vor Ort und persönlich kennen zu lernen. Hauptgrund dafür war die Vision, den Zugang zu einem exklusiven Platz für einen individuellen Stakeholder-Dialog zu erreichen - fernab von den regelmäßig UN-organisierten Orten während der Gipfel, die weit weg von den Entscheider-Veranstaltungsorten liegen und nur durch verbündete Partner besucht werden, aber nicht von den direkt Beteiligten einer solch prestigeträchtigen Veranstaltung

Dies führte zu dem Start eines lokalen Netzwerks inklusive Politikern, Presse und Industrievertretern im Vorfeld dieser UN-Veranstaltung. Ein Fundament, das sich als eine solide Basis für dieses prestigeträchtige Projekt erweisen sollte, für das wir das endgültige "Go" im Februar 2002 erhielten. Dies war der Start einer unvergleichlichen Sechs-Monats-Rally um ein Multi-Millionen-Euro-Projekt, und das erste und bis heute einzige Mal, dass sich ein privates Industrieunternehmen inmitten eines UN-Gipfels präsentieren konnte...und damit das weltweite Renommee dieses Automobilherstellers zum Thema Nachhaltigkeit manifestierte.

Während der Gipfel-Veranstaltungen ergaben sich vielfältige Möglichkeiten, mit Stakeholdern einen offenen, transparenten, unterstützenden und gleichzeitig bedachten Dialog zu führen - um nur ein Beispiel zu benennen:
Die Nicht-Regierungs-Organisation "Friends of the Earth" plante eine Demonstration gegen den Gipfel. Auf dieser wollten sie einige hundert Pappmaché-Puppen, die die benachteiligten Völker auf diesem Planeten darstellten, auf dem Ausstellungsgelände des Automobilherstellers aufstellen um sie anschließend von einem "Monster" namens Globalisierung zertrampeln zu lassen – vor den Augen der internationalen Medien.

Jedoch nach einem sorgfältigen Dialog über die Gründe, auf diesem Gipfel zu sein und die Ziele sowohl des Automobilherstellers als auch von "Friends of the Earth", änderten diese ihren Plan zu einem anderen Demonstrationsplatz. Und dies obwohl das Ausstellungsgelände die perfekte Kulisse gewesen wäre, da dieses sich als der bekannteste Ort mitten im Zentrum des Gipfels entwickelt hatte - mit einem Ausstellungsgebäude in Form der Erde, der "EarthLounge", als einer offenen Begegnungsstätte für alle Gipfelteilnehmer, um Nachhaltigkeitsthemen zu diskutieren.

Ergebnis
Zum ersten Mal überhaupt - und bis heute unerreicht – wurden diese Vertreter der Industrie vollwertige Delegierte und konnten somit ihre Lösungen für die dringendsten Herausforderungen der Nachhaltigkeit in der Mitte eines 60.000-Stakeholder-Events der Vereinten Nationen über nachhaltige Entwicklung präsentieren, beim UN-Weltgipfel für Nachhaltige Entwicklung in Johannesburg JWSSD 2002 - 10 Jahre nach dem ersten Erdgipfel der UN in Rio de Janeiro.

Viele hochkarätige Veranstaltungen wurden während dieses UN-Gipfels in der sogenannten "EarthLounge" abgehalten, die zum inoffiziellen Symbol des JWSSD 2002 wurde, nachdem jede internationale Nachrichtenagentur sie als Kulisse für ihre Dokumentationen des Gipfels verwendete und die damit höchste Medienpräsenz erhielt.

Ehrengäste bei den Veranstaltungen in der "EarthLounge" des deutschen Premium- Automobilherstellers waren z.B. der damalige UN-Exekutivdirektor Klaus Töpfer, der Präsident des World Wildlife Fund Dr. Claude Martin oder der damalige Direktor des World Business Council for Sustainable Development, Claude Fussler. Die Rating-Agentur SAM / Robeco betätigte sich sogar als Gastgeber einer Abendveranstaltung zur Diskussion von Nachhaltigkeits-Rating-Themen mit ihren Stakeholdern.


In der Mitte Dr. Alois Flatz, Sam Group und Gründer des Dow Jones Sustainability Index mit dem ehemaligen Konzernbeauftragten Umweltschutz des Premium-Automobilherstellers, Manfred Heller
Dieser vielbeachtete Ansatz der Stakeholder-Kommunikation wurde von diesem Automobilhersteller im "Stakeholder Dialogue Forum" in München 2004 wiederholt, eine erfolgreiche Wiederaufnahme des JWSSD Veranstaltungskonzepts aus dem Jahr 2002. Insgesamt 50 Veranstaltungen fanden während diesem Event statt, offen für alle Stakeholder - sogar, um einen Tag oder eine Abendveranstaltung ganz in Eigenregie als Gastgeber mit ihren eigenen Stakeholdern durchzuführen.

Impressionen vom Event des Premium-Automobilherstellers während des JWSSD 2002
Andere Beispiele:

Strategie-Management für Innovation, Technologie und Umwelt eines globalen Premium- Automobilherstellers, 1997-2010

Herausforderung
Eine Vision in Fragen der Nachhaltigkeit ist wichtig.

Aber eine Vision zu haben, ohne

Dies umso mehr angesichts immer kürzerer Amortisationszeiten, die immer größere Hindernisse für Nachhaltigkeits-getriebene langfristige Investitionsentscheidungen darstellen. Dies führt zu Niedrigkosten-Investitionen basierend auf kurzfristigen Amortisations-Anforderungen, die eine Organisation aber langfristig ein Vielfaches der kurzfristigen Einsparungen kosten, u.a. aufgrund erhöhter Wartungs- und sonstiger Betriebskosten über die gesamte Lebensdauer einer Investition.

Vorschlag
Vorbeugung vor unzureichend beratenen Investitionsentscheidungen z.B. aufgrund von kurzfristigen Amortisationszeiten durch
Dies stellt einen leistungsfähigen Kontrapunkt solider langfristiger Investitions-Argumentation zur Verfügung, unterstützt von Return-on-Investment-Daten und zusätzlichen Fakten guter Nachhaltigkeitsleistung.

Ergebnis
Zu Beispielen für solche längerfristig nachhaltige Investitionsentscheidungen, erfolgreich auf der Triple Bottom Line von ökologischen, ökonomischen und sozialen Leistungen, gehören größere Infrastrukturprojekte eines globalen Premium-Automobilherstellers in Südafrika 1997-2001, z.B. für Chemikalien-Management, Abwasser-Management oder Abfall- und Schrott-Management.

Diese Infrastrukturprojekte minimierten nicht nur mehrere Geschäftsrisiken und sicherten die Einhaltung rechtlicher Vorgaben, sondern erhöhten auch die Einnahmen sowie die Arbeitsbedingungen für alle beteiligten Mitarbeiter. Diesem Ansatz folgend wandelte sich zum Beispiel ein ehemalig unattraktiver Abfall- und Schrott-Platz zu einem profitablen Business-Center mit Best-in-class Arbeitsbedingungen und verwandelte seine Mitarbeiter in der Folge in Leuchttürme der Motivation für das gesamte Unternehmen - stolz darauf, in diesen renovierten und wirtschaftlich erfolgreichen Einrichtungen zu arbeiten.

Ein anderes Fallbeispiel ist der grundlegende Zukunftsszenario-Prozess im Bereich Forschung und Entwicklung eines deutschen Premium-Automobilherstellers mit einen jährlichen strategischen Orientierungsrahmen und einen zukünftigen Produkts-Szenario für Forschung und Vorentwicklung, um Produkte auf 15 Jahre in die Zukunft zu steuern.
Dazu gehört das erfolgreiche Technologie-und Innovations-Roadmapping sowie die Synchronisation des Top-Lieferanten Innovationsmanagements - und führte zu einer Unternehmens-Innovations-Strategie. Damit ebnete dieses konsolidierte Strategie-Management den Weg für erfolgreiche Innovations-Projekte in der Automobilbranche, auch - oder gerade - unter den harten Bedingungen eines wirtschaftlichen Abschwungs.

Anderes Beispiel:
Umweltstrategie 2015-2020 für den weltweit führenden Hersteller von Windenergieanlagen, 2011-2012